Wednesday, 21 de October de 2020

OPINIÃO


Ciência & Tecnologia

A função dos gerentes operacionais

22 Mar 2018
A função dos gerentes operacionais

Os gerentes operacionais das organizações de ciência e tecnologia quase sempre não funcionam por dois motivos elementares: primeiro, porque essas organizações não sabem qual é a sua função; segundo, e como consequência, cumprem o papel de capatazes institucionais. Os desdobramentos são inevitáveis: alto grau de ineficiência organizacional, conflitos institucionais, insatisfação dos seus clientes/usuários e incompreensão de suas chefias. Noutras vezes, ainda funcionando como capatazes, servem como testas de ferro de seus dirigentes para enfrentar públicos bravios, como se tivessem algum poder ou autoridade para dirimir conflitos ou resolver problemas. É preciso que esses gerentes cumpram com suas funções para que nossas organizações comecem a funcionar. Neste sentido, este texto tem como objetivo descrever as funções dos gerentes operacionais de organizações de ciência e tecnologia.

É muito fácil saber quem são os gerentes operacionais das organizações brasileiras de ciência e tecnologia, especialmente universidades, institutos federais, faculdades e centros universitários: é só buscar no organograma a palavra coordenação. Quem entende de administração pode até não acreditar, mas é isso mesmo: gerentes operacionais quase sempre são chamados de coordenadores. É muito comum nessas organizações o gerente de um curso ser chamado de coordenador, ainda que não haja pessoas com o mesmo poder dele para que, juntos, possam decidir, como deveria ser o funcionamento de uma coordenadoria: a união de esforços de pessoas que têm o mesmo poder e por isso decidem juntos que objetivos e metas alcançar.

O que acontece nas organizações de ciência e tecnologia, quase como regra geral, é que um gerente, apelidado de coordenador, tem o poder institucional de realizar alguns atos. Tem o poder institucional apenas. De fato, faz apenas o que seu superior manda, em uma forma de responsabilização por decisão de outrem. Vamos a um exemplo. Certo diretor acadêmico precisava dar uma reprimenda nos professores de determinado curso superior e instruiu o coordenador sobre como proceder. Como o coordenador desconhecia seu papel institucional, foi lá e fez exatamente o que foi instruído pelo diretor. O resultado foi um conflito tão grande que levou quase um ano para o curso voltar ao normal e a demissão de quase todo o corpo docente.

Os gerentes operacionais, que são todos aqueles que ocupam a posição mais basilar, mais baixa, dos organogramas das organizações de ciência e tecnologia tem duas responsabilidades principais: primeiro, gerar os resultados sob sua responsabilidade; segundo, gerenciar a regulamentação. O que fugir desses dois âmbitos gerentes também foge à sua competência.

Gerar resultados significa tão pura e simplesmente: entregar aos seus clientes ou usuários os produtos e serviços sob sua responsabilidade. Se é chefe de laboratório, deve entregar o laboratório em condições de uso para os usuários, seja ele pesquisador, alunos ou ambos; se é coordenador de curso, deve entregar para a sociedade (seu cliente) a quantidade de profissionais prevista para aquele período; se é um gerente de extensão, deve entregar para seus clientes ou usuários o produto ou serviço prometido; e assim por diante.

O segundo papel é regulatório. Praticamente todos os gerentes operacionais das organizações de ciência e tecnologia brasileiras têm suas atividades reguladas em Lei. E essas leis precisam ser observadas todos os dias. Por exemplo, para manusear equipamentos, máquinas e matérias-primas de laboratórios, quase sempre há uma regulamentação específica, ainda que esta seja a de boas práticas institucionais. No caso de coordenações de cursos, sejam eles de nível médio ao doutorado, um calhamaço de normais e regras precisa ser obedecido praticamente a cada minuto, de maneira que o simples lançamento de informações em determinado formulário eletrônicos só pode ser feito se em consonância com as orientações técnicas e legais. Fazer de forma errada quase sempre acarreta consequências sérias e extremamente desagradáveis para o gerente e para sua instituição.

Veja que a função do gerente operacional nada tem a ver com a subjugação por sua chefia imediata. Pelo contrário, onde a gerência operacional funciona de verdade são as chefias imediatas dessa gerência que trabalha para ela. Por exemplo, o coordenador de certo curso superior precisava melhorar o desempenho do seu quadro docente porque havia muita reclamação por parte dos alunos e também porque o desempenho no Exame Nacional de Curso foi crítico. O diretor acadêmico da instituição, trabalhando sob a supervisão do coordenador, obteve todos os meios necessários para reverter a grave situação encontrada, o que envolveu também o próprio diretor geral do campus. Em menos de um ano esse curso foi considerado o melhor de sua área de atuação.

Onde a gerência operacional não funciona, os produtos e serviços produzidos são muito ruins. Certo curso superior se considerava o suprassumo de sua região. Mas veio o ENADE e sua nota foi 3, considerada humilhante pelo corpo docente constituído de semideuses (ainda que só eles se considerassem assim). Ao invés do gerente operacional fazer o seu papel diante do desastre, preferiu comprar a briga do corpo docente e culpar os alunos, a dificuldade da prova, o governo e todo o universo, menos o gerente e seu pessoal.

Uma coisa tem que ficar claro para sempre: gerente operacional tem que alcançar os resultados previstos. Daí surge um fato corriqueiro em quase todas as organizações brasileiras de ciência e tecnologia que funcionam mal: os gerentes operacionais não têm metas, não sabem o que produzir. É isso mesmo. Não é cobrado de um coordenador de curso, por exemplo, formar 20, 30, 80 ou 100 profissionais em um semestre ou ano. Não é cobrado porque os gerentes operacionais dessas organizações não sabem o que é gerência operacional. E nem o que é gestão...


*Daniel Nascimento-e-Silva, PhD

Professor e Pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM)

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