Sunday, 09 de December de 2018

OPINIÃO


Ciência e Tecnologia

Conselho de ensino, pesquisa e extensão

01 Sep 2017

Os conselhos de ensino, pesquisa e extensão têm funções diferenciadas nas organizações de ciência e tecnologia. Em alguns casos funcionam como órgão de aconselhamento, noutros exercem o papel de conselho de administração setorial e na maioria dos casos são instâncias decisórias dos executivos desse nível hierárquico. De qualquer forma, é importante que se chame a atenção para o fato de que, novamente aqui, a ideia de conselho é extremamente diferente daquelas próprias do gerenciamento profissional, ou seja, de que os conselhos são instâncias que se posicionam acima dos executivos com a missão fundamental de ditar os objetivos e/ou diretrizes para o grupo gerencial e exigir prestações de contas da execução. Assim, este artigo tem como objetivo explicar como o conselho de ensino, pesquisa e extensão, setorial ou global, poderia funcionar com adequação nas organizações de ciência e tecnologia.

Em algumas organizações os conselhos de ensino, pesquisa e extensão são setorizados. Por isso existe o Conselho de Ensino e Pesquisa (CEP) ou o Conselho de Pesquisa e Extensão (CEPEx) separado do Conselho de Ensino (CEn) e assim por diante. Em outras, esses conselhos são triplos, quádruplos (ensino, pesquisa, extensão e inovação) e até quíntuplos (ensino, pesquisa, extensão, inovação e empreendedorismo). Evidentemente que essas decisões devem levar em consideração o objetivo pretendido pela organização, parâmetro essencial para o processo decisório da função organização neste particular.

A maioria desses subgrupos organizacionais é de cunho analítico-decisório. O que isso quer dizer? Simples: analisam situações ou documentos e tomam decisões. Acontece que essas decisões eles mesmos vão executar ou supervisionar, o que torna meio estranha essa prática recorrente das organizações de ciência e tecnologia. Imagine um grupo de pessoas formadas pelo pró-reitor de extensão e todos os gerentes de extensão de uma organização de ciência e tecnologia que tenha 80 unidades. Em algumas situações o conselho de extensão é formado por todos os 81 gestores! Em outras, é composto pelo executivo principal (geralmente um pró-reitor, mas pode acontecer de ser um superintendente, com o mesmo papel) e mais ou menos cinco outros integrantes.

Quando os encontros não são para analisar documentos (no caso de seleção de projetos de pesquisa, por exemplo, nos conselhos de pesquisa), são para analisar situações ou cenários. O fato é que ao final há sempre uma decisão. O que parece explicar essa situação é a necessidade da participação, como se participar fosse decidir ou a incapacidade gerencial dos que estão investidos nesta função. Em ambas as alternativas, há equívocos bastante profundos.

Em primeiro lugar, participar não é decidir. Pelo menos não é apenas decidir. Participar é tomar parte em todas as etapas do processo gerencial, o que implica em diagnósticos, análises ambientais (internas e externas), escolha de objetivos e metas, desenhos de estratégias, escolhas de indicadores e métricas, apenas para listar as atividades de uma das quatro funções gerenciais. Portanto, esses conselhos não são participativos.

Em segundo lugar, a incapacidade gerencial é decorrente justamente da não compreensão do uso das ferramentas e procedimentos gerenciais. Os conselhos são uma das ferramentas gerenciais. E, como toda ferramenta, se não for utilizada com adequação pode provocar efeitos danos, muitas vezes contrários dos esperados. E, ao que tudo indica, em grande parte das organizações de ciência e tecnologia é isso o que acontece com esses "conselhos".

Mas como deveria funcionar um conselho setorial desses, de ensino, pesquisa, extensão e o que mais lhe queira lhes adicionar? Simples: como um conselho. E um conselho é tudo, menos aconselhamento.

Vamos imaginar um conselho de inovação, para sair do tradicional ensino, pesquisa e extensão, embora muitos considerem a inovação ora como parte de pesquisa, ora como parte de extensão. Como é apenas uma suposição ilustrativa, vamos lá. O Conselho de Inovação seria composto por todos os stakeholders (interessados) em inovação de uma organização de ciência e tecnologia. (Isso também vale, naturalmente, para ensino, pesquisa, extensão e tudo o mais).

Sua missão era decidir o que é o que os stakeholders querem que a organização produza de inovação em um determinado período de tempo. Fazem essa decisão sozinhos, sem a participação de nenhum integrante da organização de ciência e tecnologia a que estão vinculados. Depois reúnem o corpo de dirigentes principais da organização (reitor, pró-reitores e diretores gerais de campus) e negociam com eles os objetivos decididos em reunião fechada. Negociam objetivos e apontam o montante de recursos disponíveis para investir. É isso mesmo! Os conselhos só exigem resultados dos executivos porque são eles que financiam os objetivos e metas.

Depois de negociados os resultados pretendidos, o conselho fiscaliza periodicamente, geralmente semestral ou anualmente, cada etapa da execução do plano negociado. Os gestores elaboram, então, um plano de governança (prestação de contas e acesso aos documentos originais) que permita a cada stakeholder se informar com precisão de cada ato executado. Quanto mais isso acontece, maior a acreditação dos stakeholders no grupo de executivos e sua gestão e, consequentemente, mais aporte de recursos estão dispostos a fazer no futuro, caso os objetivos e metas pretendidos sejam alcançados.

Como se pode ver, os conselhos, quaisquer que sejam eles, nada tem a ver com o que acontece no dia a dia das organizações de ciência e tecnologia. Não é adequado, portanto, o termo utilizado, que representa uma ferramenta gerencial. O melhor seria chama-los de reunião de executivos, grupo estratégico ou similar, que representasse com exatidão o que ali acontece.

*Daniel Nascimento-e-Silva, PhD
Professor e Pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM)

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