Saturday, 22 de September de 2018

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OPINIÃO


Ciência e Tecnologia

Diretor de Pessoas

03 Nov 2017

Quase todas as organizações brasileiras de ciência e tecnologia mantém uma posição tática de gestão de pessoas. Isso não deixa de ser uma decisão importante porque demonstra que os indivíduos, pelo menos supostamente, têm seus valores reconhecidos institucionalmente. No entanto, um olhar mais acurado das práticas gerenciais e os resultados obtidos atesta justamente o contrário: a posição em nível tático é apenas formal. O que os dirigentes estratégicos parecem não entender é que a gestão de pessoas precisa visar a dois alvos: primeiro, o desenvolvimento constante das pessoas em fazer coisas relevantes; segundo, que as pessoas precisam ser recompensadas todas as vezes que ultrapassar suas capacidades de realização. Este artigo tem como objetivo mostrar como pode funcionar a direção de pessoas nas organizações de ciência e tecnologia.

As pessoas são as forças motrizes de qualquer organização. Isso todo mundo parece saber. Mas o que se tem visto nas organizações de ciência e tecnologia nacionais é que isso parece mais um discurso do que o aproveitamento racional dessa potência para que possam alcançar seus objetivos e metas. Nossas organizações promovem a área a um grau de importância tal (alguns alcançam a posição de pró-reitoria) hierarquicamente que não combina com os procedimentos práticos aplicados no cotidiano gerencial. Vejamos alguns exemplos.

Certa organização promoveu a área de gestão de pessoas de operacional para tático, ou seja, passou de um setor de recursos humanos para direção de pessoas, logo abaixo do pró-reitor de desenvolvimento institucional. O discurso era reconhecer a importância das pessoas na organização e valorizá-las. O ocupante do cargo teve uma remuneração maior, aumentaram-se os servidores e demais consequências aconteceram. Acontece que todos os procedimentos e técnicas gerenciais da nova diretoria eram exatamente os mesmos do antigo setor de recursos humanos. Mudou a posição, mas não houve valorização e nada do que se imaginou que fosse acontecer.

Outra organização também fez procedimento semelhante. Mas ao invés de focar o desenvolvimento das pessoas e recompensar na medida certa o desempenho alcançado, buscou concentrar seus esforços na geração de dados e informações voltados exclusivamente para o controle das pessoas. Faltas, atrasos, preenchimentos de documentos burocráticos inadequados, dentre outros, foram os focos de atenção da nova posição hierárquica de gestão de pessoas, o que levou a vários conflitos operacionais e institucionais, culminando com a volta da gestão de pessoas para nível operacional.

O que os dirigentes de organizações de ciência e tecnologia precisam compreender é que a gestão de pessoas tem uma lógica fácil de compreender: pessoas precisam alcançar resultados a partir de suas capacidades de realização. Como consequência, o foco básico da gestão de pessoas é elevar a capacidade de realização do seu quadro de pessoal tendo em vista o alcance dos objetivos e metas organizacionais. Se a organização estiver satisfeita com os resultados alcançados por seu quadro de pessoal, pode focar outro alvo. Mas, ainda que substitua o foco dos resultados, por estar satisfeita, a organização não pode abrir mão do outro foco, que é aumentar cada vez mais a capacidade de realização das pessoas.

Uma organização de ciência e tecnologia sulista estava perdendo alunos há alguns anos e isso estava afetando demasiado suas receitas. Os levantamentos mostraram que uma das causas era a falta de valorização do quadro de pessoas, tanto docentes quanto técnicos administrativos. Criou-se a posição de Diretor de Pessoas para elaborar e implementar políticas de valorização das pessoas para que suas capacidades de realização se elevassem. Dentre outras providências, o novo diretor executou uma política de capacitação didática para todos os docentes e compensação salarial vinculada ao alcance de metas negociadas com cada professor diretamente.

Em síntese, o que a organização fez foi ensinar os professores a ensinar e a dar suporte à autoaprendizagem de seus alunos; além disso, todas as vezes que os alunos alcançavam as metas de notas médias, o professor da turma recebia uma compensação salarial. Por exemplo, se a meta de nota da turma do primeiro bimestre do ano fosse de 8,0, se a média da turma alcançasse essa meta o professor teria aumentado em 30% seu salário no bimestre seguinte. Se a meta do bimestre seguinte fosse alcançada, nova compensação era praticada e assim sucessivamente. Uma equipe externa elaborava as provas e gerava os resultados.

Como em pouco tempo a organização se transformou em líder de seu segmento de mercado, novos procedimentos surgiram como consequência. A cultura de valorização dos professores avançou de uma forma tal que eles próprios criaram uma unidade de desenvolvimento da aprendizagem para criação de metodologias, tecnologias e equipamentos educacionais, sistemas de avaliação, esquemas de nivelamento, procedimentos para lidar com alunos com dificuldades de aprender e assim por diante. E cada inovação por parte das iniciativas dos professores para melhorar os seus desempenhos era acompanhada por compensações salariais, remuneratórias, valorativas e reconhecimentos por parte da organização.

Gerir pessoas é conseguir um grau de acreditação tal que permita que organização e indivíduos negociem dois aspectos fundamentais: aprendizado voltado para realizações e recompensas pelo esforço investido. Resultados superiores só são alcançados com conhecimentos, habilidades e atitudes superiores. O mediano e o ruim quase todo mundo o faz. E não é fácil convencer pessoas a investir grande parte de suas vidas para aprender coisas difíceis sem que haja compensações. Inversamente, nenhuma organização se autossustenta praticando investimentos que não lhe tragam contrapartida financeira. O desafio do gestor de pessoas é saber equilibrar esses dois aspectos.

*Daniel Nascimento-e-Silva, PhD
Professor e Pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM)

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