Monday, 17 de December de 2018

OPINIÃO


Ciência e Tecnologia

Estratégias e Relacionamentos

17 Mar 2017

Quem não conhece gestão não desconfia que o grande desafio do marketing é identificar e suprir necessidades. Quase todos confundem marketing com propaganda. E essa ignorância lhes impede de compreender que o sucesso do marketing está vinculado às estratégias organizacionais e seus relacionamentos, especialmente com os seus clientes. Nas organizações de ciência e tecnologia o problema se agrava, especialmente porque quase todos os gestores atuais e do passado porque um ranço ideológico os faz tomar como sinônimo o termo "cliente" com "mercantilização". A consequência é desastrosa: quase nenhuma organização de ciência e tecnologia, pública ou privada, consegue estabelecer estratégias de sucesso. Este artigo tem como objetivo mostrar que o sucesso das estratégias depende da maturidade relacional das organizações com os seus clientes.

Toda organização é um sistema de produção. As organizações existem para produzir alguma coisa, seja essa alguma coisa um produto ou um serviço. Ou os dois. A lógica dessa produção é fácil de ser compreendida porque é praticada por praticamente todo mundo: fazer o produto do jeito que o cliente quer. Para que isso aconteça, então, a organização deve manter um canal de relacionamento pelo menos satisfatório com os seus clientes. Essa satisfatoriedade deve levar em consideração pelo menos o produto e as características que precisam fazer parte do que é desejado.

Na prática gerencial das organizações de ciência e tecnologia, devido ao analfabetismo gerencial de quase todos os seus gestores, especialmente os de nível estratégico, não há estratégia, técnica e formalmente definida. Essas organizações não lançam mão do arsenal de ferramentas e instrumentais gerenciais porque seus gestores não conhecem o processo gerencial. Eles não conseguem compreender que o sucesso é sempre relacional, em que pelo menos duas dimensões atuam em acordo mútuo: um, que demanda alguma coisa, e outro, que produz e supre a demanda. Esse pessoal que está à frente das organizações de ciência e tecnologia não consegue trabalhar com essa lógica.

Certa organização amazônica de ciência e tecnologia, percebendo que o ambiente precisava de profissionais com determinados conhecimentos, habilidades, atitudes e valores, estabeleceu uma parceria com cerca de 18 organizações para lhes entregar 1.200 desses profissionais ao longo de dez anos. As organizações definiram os conhecimentos, habilidades, atitudes e valores e a organização de ciência e tecnologia montou o sistema de produção, com o apoio de pessoas, máquinas e equipamentos das próprias organizações demandantes. À medida que o tempo passava, os liames relacionais entre a organização de ciência e tecnologia amazônica e as organizações parceiras se consolidava e levou ao sucesso do empreendimento inicial, que foi se estendendo ao longo do tempo e se mantém até hoje.

Os relacionamentos interorganizacionais são como os relacionamentos humanos: são negociados e precisam ser honrados e mantidos. E relacionamento significa conversar, dialogar, debater, abrir-se para o outro em busca de alcance de objetivos comuns. É esse diálogo que não existem entre as organizações de ciência e tecnologia e seu ambiente porque aquelas se fecham para o ambiente como as imagens de santos em redoma de vidro. E o engraçado disso tudo é que o discurso de todas é justamente o de "relacionar-se com o ambiente externo", esquecendo-se, seus dirigentes, que o relacionamento começa primeiro internamente, com os clientes internos.

Pessoas que não conhecem a lógica cliente-fornecedor são incapazes de criar e manter relações. A maioria imagina-se acima de tudo e de todos, como os deuses. E o ambiente, na ilusão de suas mentes desequilibradas, é imaturo, ingênuo, incapaz de perceber o que precisam e inapto a resolver seus problemas. Da mesma forma que não é possível manter um relacionamento maduro e confiável com crianças, não é possível que as organizações de ciência e tecnologia se relacione com o ambiente infantil que povoa a mentalidade dos gestores analfabetos gerenciais. Não veem que o problema não são os outros.

Fazer marketing é identificar e suprir necessidades. Mas o próprio gestor de marketing (e todos os gestores precisam ser gestores de marketing) deve reconhecer que sua percepção e habilidades de suprimentos podem falhar. Falham porque o ambiente, pessoas e organizações mudam. E mudam o tempo todo. Como consequência, produtos, serviços e relacionamentos precisam mudar e se atualizar o tempo todo. Isso implica na necessidade de alterações constantes nas estratégias organizacionais. E como as estratégias são caminhos para que objetivos sejam alcançados, se aquelas não forem atualizadas, estes ficam comprometidos. Desconhecedores desse esquema, dirigentes que desconhecem gestão substituem os objetivos organizacionais pelos seus desejos pessoais.

O que se vê na prática gerencial de organizações de ciência e tecnologia é justamente o contrário do que os seus cursos de administração ensinam aos futuros administradores. E a própria organização serve de exemplo de como não fazer administração, como é o caso de várias organizações de ciência e tecnologia que têm missão, visão, negócios e valores, mas que quase ninguém os conhecem ou sabem explicá-los. Seus objetivos estratégicos? Nem os próprios executivos estratégicos os conhecem. Isso não é ter um plano. E isso também não é gestão.
O gerenciamento responsável de qualquer organização implica na elaboração e execução de um plano. Esse plano precisa ser conhecido de todos para que cada um saiba com precisão o que precisa fazer para que o objetivo principal do plano (a visão) possa ser alcançado e, assim, demonstrar para o ambiente a razão de existência da organização (a missão). Da mesma forma que a organização toda precisa de um plano, cada curso de graduação também precisa de outro plano, alinhado com o plano global, para que possa alcançar seu objetivo principal (a visão de futuro do curso) e cumprir com o seu papel institucional (a missão do curso). E não tem outro jeito: para gerenciar, é necessário se relacionar. Sem relacionamento não há estratégia, porque estratégia é relacionamento.

*Daniel Nascimento-e-Silva, PhD
Professor e Pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM)

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