Palmas, 13/12/2017

Opini√£o

Ciência e Tecnologia

Diretor de Planejamento

  • Por Daniel Nascimento-e-Silva*
Diretor de Planejamento


O desconhecimento gerencial leva muitas organiza√ß√Ķes de ci√™ncia e tecnologia a criar unidades de comando para lidar com planejamento. √Č como se uma √ļnica unidade fosse capaz de dar conta de todos os desafios de todas as unidades dessas organiza√ß√Ķes, al√©m de acompanhar a evolu√ß√£o das metas e fazer as devidas corre√ß√Ķes. Os dirigentes das organiza√ß√Ķes que assim procedem n√£o sabem que o planejamento √© apenas a primeira etapa de quatro conjuntos de atividades inerentes a todos os que ocupam qualquer posi√ß√£o de gest√£o, n√£o importando se essa posi√ß√£o seja no alto ou embaixo da hierarquia organizacional. Este artigo tem como objetivo mostrar que as diretorias de planejamento nas organiza√ß√Ķes de ci√™ncia e tecnologia s√£o in√≥cuas.

O planejamento √© a primeira etapa do processo gerencial. E o processo gerencial √© o conjunto de atividades ligadas √† decis√£o de onde e como chegar (planejamento), organiza√ß√£o e disponibiliza√ß√£o dos recursos necess√°rios para chegar onde se pretende chegar (organiza√ß√£o), elabora√ß√£o do esquema de lideran√ßa, comunica√ß√Ķes e motiva√ß√£o para lidar com as pessoas que fazem parte da organiza√ß√£o e com as quais tenham que se relacionar (dire√ß√£o), assim como elaborar e implementar mecanismos que impe√ßam que os caminhos desenhados sejam desviados (controle). Todo indiv√≠duo na posi√ß√£o de gestor precisa conhecer e saber aplicar com precis√£o todas essas atividades.

Se todos os gestores precisam saber planejar e executar planos, uma diretoria ou outra unidade de comando especializada em planejamento serviria para qu√™? No m√≠nimo, para nada. No m√°ximo, para gerar e alimentar conflitos organizacionais gritantes. Imagine uma unidade planejando o que todas as demais devem fazer e dizer como fazer. Se n√£o √© f√°cil imaginar, vamos facilitar. Tome o caso de um instituto federal que tem 15 unidades espalhadas territorialmente e que cada uma dessas unidades tenha 20 subunidades. Isso daria um total de 300 subunidades, o que implicaria em 300 planos espec√≠ficos, al√©m dos planos de agrega√ß√£o. Por exemplo, a diretoria de pesquisa de um campus √© um grupo de subunidades de pesquisa, que deve ter pelo menos duas unidades. 

Para que se fa√ßa um plano √© necess√°rio, antes, o diagn√≥stico ambiental. Esse diagn√≥stico √© feito em dois planos: o externo e o interno. O externo tenta mapear as for√ßas que interferem sobre a unidade ou agregado de unidade ou mesmo de toda a organiza√ß√£o de ci√™ncia e tecnologia e que se transformam em amea√ßas ou oportunidades; o diagn√≥stico interno mapeia os pontos fortes e fracos da organiza√ß√£o. Do confronto desses dois planos s√£o descobertos os objetivos e metas que a unidade, agregado de unidades ou a organiza√ß√£o precisa alcan√ßar. Imagine se uma √ļnica unidade seria capaz de fazer isso continuamente, todos os dias do ano!

A irracionalidade da diretoria de planejamento seria a mesma se toda organiza√ß√£o resolvesse criar, al√©m desta unidade, a diretoria de organiza√ß√£o, a diretoria de dire√ß√£o e a diretoria de controle! Ali√°s, as primeiras ideias de gest√£o pensavam exatamente dessa forma: um grupo de iluminados faria os planos para os demais, normais, executarem. Assim pensava Taylor, por exemplo, o pai da Administra√ß√£o. A hist√≥ria mostrou que ele estava redondamente enganado. E todas as organiza√ß√Ķes que seguiram essas orienta√ß√Ķes ou sucumbiram ou tiveram preju√≠zos enormes em suas opera√ß√Ķes.

Mas isso quer dizer que não deve haver uma unidade de planejamento para lidar com os desafios da organização de ciência e tecnologia? Note bem, o que foi falado aqui é que não há razão para ter uma unidade de linha, de comando, responsável pelo planejamento organizacional. Dizendo de outra forma, não pode haver uma pró-reitoria de planejamento porque sua responsabilidade seria produzir planos, da mesma forma que uma pró-reitoria de pesquisa deve produzir pesquisas e uma pró-reitoria de pós-graduação deve produzir profissionais pós-graduados. Como todas as unidades ou são atividades-meio (produzem para outras unidades da própria organização) ou atividades-fim (produzem para o ambiente externo), as unidades de planejamento seriam inócuas, já que toda unidade precisa aplicar o processo gerencial, o que inclui seu próprio planejamento.

Mas √© necess√°ria uma unidade para lidar com o plano global, organizacional, estrat√©gico. Esse plano √© de toda a organiza√ß√£o, a que todas as subunidades organizacionais, desde as pr√≥-reitorias at√© as coordena√ß√Ķes operacionais, devem ter como refer√™ncia, o que significa que seus planos estrat√©gicos devem mirar o alcance dos objetivos de toda a organiza√ß√£o. A exig√™ncia t√©cnica √© que essa unidade de planejamento n√£o deve ser de comando, de linha. Na linguagem popular, a unidade de planejamento estrat√©gico n√£o pode mandar em ningu√©m. Ela deve estar vinculada, em formato de assessoria, de aconselhamento, ao CEO, ao reitor.

Na verdade, o planejamento estratégico deve conter profissionais de elevada capacidade e conhecimento técnico e por eles ser dirigido, além de membros da sociedade e do corpo diretor da organização de ciência e tecnologia. Com essa composição é facilitada uma das exigências técnicas mais difíceis de ser alcançada, que é a participação do maior contingente possível de pessoas na elaboração e execução dos planos. Além disso, essa unidade estaria a serviço de todas as subunidades para auxílio na elaboração de seus planos setoriais.

O planejamento é essencial para o sucesso de toda e qualquer organização. Mas isso tem que ser feito por toda subunidade, por todo gestor. Cada qual é responsável pela escolha do destino a ser alcançado, assim como o caminho que leve até ele. Esse é o desafio das unidades de linha, de comando. O planejamento global é responsabilidade do CEO da instituição porque globais são suas responsabilidades. Para este caso, é necessária uma unidade de planejamento em formato de assessoria, sem comando, de auxílio às subunidades organizacionais.

*Daniel Nascimento-e-Silva, PhD
Professor e Pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM)


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